新規事業プログラムの「3年目の壁」をどう越えたか。リコーTRIBUSに学ぶ、進化し続ける運営のつくり方

企業の新規事業プログラムは、立ち上げることよりも続けていくことの方が難しいと言われます。
特に多くの企業が直面するのが、2〜3年目に応募数が減少する「3年目の壁」です。

株式会社リコーが2019年に立ち上げたTRIBUSは、社内公募による事業創出と、スタートアップとの共創を同時に推進する社内外統合型アクセラレータープログラムです。
社内のあらゆる社員が事業アイデアを応募できる仕組みと、スタートアップとの協業を通じて新しい事業を生み出す仕組みを一体化させ、同社の新規事業創出を支える重要な取り組みとなっています。

一方で、新規事業プログラムは立ち上げるだけでは機能しません。
応募数の減少、社内の関心低下、運営のマンネリ化など、継続するなかで多くの課題に直面します。

TRIBUSも例外ではありませんでした。
それでも、行動分析、セミナー設計、個別接触、丁寧なフィードバックといった運営の改善を重ねることで、応募数を回復させながら、7期にわたってプログラムを進化させ続けています。

本記事では、TRIBUSの立ち上げ背景から、意思決定の仕組み、支援内容の進化、カタリストという役割、そして応募減を乗り越えた具体的な施策までを紐解きます。
新規事業プログラムを運営する担当者にとって、再現性のあるヒントをお届けできれば幸いです。

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第1章｜なぜTRIBUSは2019年に立ち上がったのか

経営の危機感と「挑戦の場がほしい」という現場の声

堀井：
まず、TRIBUSがどんなプログラムなのか、簡単に教えてください。

森久：
TRIBUSは2019年から始まったプログラムで、新しい事業を生み出すことを主目的にしています。

大きく二つの取り組みがあり、一つは社内からあらゆる社員が事業アイデアを応募し、選考を経て採択されると事業化を目指して取り組む社内公募型。
もう一つが、スタートアップからリコーとの共創アイデアを募り、事業部門とともに新しいサービスや技術開発を進める共創型です。

この二つを一体化させたのが、社内外統合型アクセラレータープログラムであるTRIBUSです。2019年の開始時は社内向けをリコーファミリーグループチャレンジ、社外向けをリコーアクセラレーターという名前で行っており、2020年にTRIBUSという名前に統合してリブランディングしました。

堀井：
立ち上げはどんな背景だったのでしょうか。

森久：
きっかけとしては、トップダウンの要素が大きいと思います。

2018年ごろ、当時の役員が各拠点に出向いて社員の声を聞くフィールドコミュニケーションという取り組みがありました。
その場で、「挑戦する場を作ってほしい」「既存プロセスに縛られて閉塞感がある」といった声が多く上がっていたんです。

そうした現場の声が経営陣に届き、社長肝入りの取り組みとして、新しい事業を生み出すプログラムを始めようという意思決定がされました。

堀井：
トップの意思決定と、現場の声が重なって生まれたわけですね。

森久：
そうですね。

ただ大事なのは、始めるという意思決定はトップが行いましたが、中身は現場に委譲されていたという点です。

現場の変化に即応するには、いちいち上に上げて許可を取っていてはスピードが出ません。
そのためTRIBUSでは、トップが大枠をオーソライズしつつ、具体的な運営や施策は現場が主体的に進めていく設計になっています。