第1回　なぜ新規事業は“正しくやっても”進まないのか

大企業における新規事業への取り組みは、戦略やフレームワークを整えても思うように進まない。その背景には、既存事業の合理的な判断基準と、新規事業に求められる不確実な挑戦がかみ合わず、社内外に見えないズレや分断が生まれる構造がある。

全4回にわたる本連載では、そのボトルネックを乗り越える存在として「おかん」に着目する。「おかん」とは、人と人の間に生じる感情や利害を調整するだけでなく、カオスな状況を交通整理したり、うまく進まず立ち止まっている理由に耳を傾けたりしながら、必要に応じて人をつなぎ、チームを編み直して前へ進めていく“機能”である。社内外の関係性を横断し、新価値創造を支える「おかん」の実像と可能性を問い直す。

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プロフィール

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新規事業に関わる人と話していると、よくこんな声を聞く。

「ちゃんと市場調査もした」、「事業計画も作った」、「上司とも何度も議論した」、「PoCも回した」

それでも、なぜか前に進まない。

もちろん、新規事業が簡単ではないことは誰もが分かっている。不確実性が高く、正解がない世界であることも理解している。

だからこそ、多くの企業では、新規事業の専門部署をつくり、新規事業プロセスを整備し、イノベーション人材育成に投資し、アクセラレーションプログラムなどを実施している。

しかし、それでも現場では「止まる」。

私は長年、新規事業や人材育成の現場に関わる中で、なぜこれだけ「止まる」のかと疑問に思っていた。

現場での経験から気づいたことは、そもそも新規事業に関する経験がなく、スキルや知識を持ち合わせていない。経験があっても、それが「知」になっていない。「学び」になっていないのだ。

そして新規事業へのマインドセット、未知なるものへ飛び込む勇気がないというのは、「止まる」ことへの最大の要因かもしれないと感じる。

たとえ、個々人が新規事業に挑む状態になったとしても、組織の中にも止まる理由は散在している。

新規事業に向けたさまざまな施策について、部門縦割りにより担当者がすべて分かれているのだ。そのため、全社としての取り組みのはずが、まったく一貫性がなく、ちぐはぐ感が出ている。

そして、施策を企画する人と現場、意思決定をする人と現場に乖離があると感じる。

この乖離、いわゆる人と人の間に生まれる“見えないズレ”が、新規事業の推進力を奪っているのである。

新規事業が止まってしまう理由として、アイデアそのものが原因であるといわれがちであるが、そうではない。　

例えば、事業部側は既存事業の論理で動いている。

収益性、再現性、リスク管理、説明責任。それは当然であり、組織として必要な視点でもある。

一方、新規事業側は、まだ見ぬ価値に向かって進んでいる。

仮説を立て、試し、失敗しながら学習していく。時には非合理に見える挑戦もしなければならない。

つまり、両者は“違う地図”を見ているのだ。

それにもかかわらず、多くの組織では、その違いを十分に扱わないまま議論が進む。

議論したとしても、お互いの役割の違いに理解が及ばず、「なんで分かってくれないんだ」、「結局、既存事業の論理か」、「それでは通らない」 「夢物語に見える」・・・そんな小さなズレが積み重なっていく。

本来であれば、企業が存続していくためには、今日明日を稼ぐ既存事業、そして明後日の稼ぎを見出す新規事業、両方必要なはずである。

さらに新規事業では、社内だけでなく社外との関係性も重要になる。スタートアップ、大学、自治体、顧客、パートナー企業。新しい価値は、複数の立場や思惑が交わる中で生まれる。

私が思い出に残っているエピソードを紹介しようと思う。　

ある企業で、新規事業担当になった人がいた。

新しいコンセプトを考え、「まずは想定顧客やパートナーにヒアリングしてみよう」となったのだ。

ただそこで、手が止まってしまった。

既存事業の延長線上なら、営業部門に相談すれば顧客を紹介してもらえる。しかし今回のテーマは、自社がまだ接点を持っていない領域だった。誰に会えばいいのか分からない。

どこで探せばいいのかも分からない。それでも何とかヒアリング先を見つけた。しかし今度は、「アポ依頼のメール」が書けない。

何を書けばいいのか分からない。どこまでお願いしていいのか分からない。失礼じゃないか不安になる。

「知らない人とゼロから関係性をつくる」という経験そのものが不足していることも多いからどうしていいかわからず手が止まっていた。

私は、アポ打診メールの文面を一緒に考え、何度も赤ペン先生をしたのだ。

「この件名やったら、絶対に見てもらえへんで」、「ここ、ちょっと固すぎるな」、「相手にとっての意味を入れてみよか」、「まずは“教えてください”でええんちゃう？」と、そんなやり取りを重ねた。

そして後日、「アポ取れました！」と嬉しそうに報告してくれた時の顔は、今でも忘れられない。

新規事業で必要なのは、壮大な戦略だけではない。こうした“小さな最初の一歩”を踏み出せるかどうかが、大きな分かれ道になる。

そして、その最初の一歩を支えているのも、また「おかん」の仕事なのだと思う。

このように関係性が築けなかったり、築いていた関係性が崩れると、一気に前に進まなくなる。

しかし面白いのは、そういう場面で、必ずと言っていいほど“誰か”が動いていることだ。

直接意思決定をしているわけではない。 表に立って事業を引っ張っているわけでもない。でも、なぜかその人がいると、場が回る。

立ち止まっている人の話を聞き、整理し、必要な人をつなぎ、空気を整え、時には背中を押す。

「一回整理しよか」 「ほんまは何が気になってるん？」 「この人と話してみたらどう？」

そうやって、カオスの中に少しずつ道をつくっていく。

私は、その存在を“おかん”と呼んでいる。

もちろん、性別の話ではない。 役職の話でもない。

これは、新規事業という不確実な挑戦を成立させるための“機能”だと思っている。

新規事業の世界では、「アイデアを思いつく人」や「プロデューサー」の役割はよく語られる。 しかし実際には、それだけでは前に進まない。

人が不安になる。 迷う。 衝突する。 孤立する。
そして、多くの挑戦は、アイデアが悪いからではなく、“挑戦し続ける状態”を維持できなくなって止まっていく。

つまり、新規事業には「推進力」だけではなく、「関係性を維持し、再接続する力」が必要なのだ。

私はこれまで、多くの挑戦者たちを見てきた。 優秀で、想いもあり、行動力もある人たちだった。それでも、ひとりで抱え込み、疲弊し、自信を失っていく姿を何度も見てきた。

だからこそ、新規事業は、戦略だけでは動かない。 人の営みであると強く思う。

そして、その営みを支えている“見えない機能”こそが、「おかん」なのではないか。

この連載では、その実像を少しずつ言語化していきたい。

なぜ新規事業に「おかん」が必要なのか。 どんな場面で機能しているのか。 そして、それは属人的な才能なのか、それとも組織として育みうるものなのか。

次回は、「おかんとは何者なのか」を、もう少し具体的に掘り下げていきたい。