日本ハム株式会社

国内の食肉市場全体シェア約20％のシェアを誇る日本ハムが現在、人口減少や多様化するニーズに対応するべく、新たな事業の創出に挑んでいます。

その裏で今、「正しく進めても新規事業は簡単には当たらない」という現実と向き合いながら、トライ・アンド・ラーンを繰り返す挑戦が続いています。

実際に立ち上げたD2C事業の一つでは一定の手応えを得ながらも、事業ポートフォリオの観点から次の挑戦へと舵を切る意思決定が行われました。
一方で、別の事業では収益性と社会的価値の両立を模索しながら、継続的な成長に向けた取り組みが続いています。

なぜ大企業の新規事業はうまくいかないのか。
そして、どうすれば“続く仕組み”を作れるのか。

本記事では、日本ハムの新規事業の現場で意思決定を担ってきた大西氏へのインタビューを通じて、事業創出のリアルと、組織として挑戦を続けるための仕組みに迫ります。

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第1章｜ピンチを新規事業へ挑戦する機会に

日本ハムの成長を支える新組織の役割

堀井：
まずは、大西さんが所属されている部署について教えてください。

大西：
現在はグループ戦略事業部に所属しています。
2026年4月からはこの部署が経営戦略部の直下に位置づけられ、より経営直轄の組織としてグループ戦略推進室になる予定です。

グループ全体の戦略を担う部署で、事業横断戦略、社外企業との連携・共創及び新規事業の開発と強化が役割となります。

具体的なミッションとしてはまず、大企業にありがちなサイロ化した組織に対して、コーポレイト部門の立場から横串を通すこと。 主に物流改革や営業改革を担っています。

もう1つのミッションが、新規事業の創発と初期グロースです。
社外企業やアカデミアなどとの共創による、新規事業のソーシング・事業化・初期グロースに取り組んでいます。

私が担当しているのは、この新規事業領域です。

堀井：
新規事業推進部は、どのようなタイミングで立ち上がったのでしょうか？

大西：
前身となる部署ができたのは2020年で、新規事業推進部としては2021年からです。

堀井：
どのような背景から、新規事業推進部が立ち上がったのでしょうか？

大西：
国内人口が減少していく中で、企業として成長していくためには、「新しい事業」と「海外」が重要な成長ドライバーになると考えられていました。

既存事業だけでこれ以上成長していくのは難しい、という認識は以前からあったんです。

そうした中で迎えた2020年から2021年のコロナ禍は、大きなピンチでもありました。
ただ同時に、これを新たな機会と捉え、次の事業の柱となる新規事業を生み出していこうという流れが生まれました。

その結果として、新規事業推進部が立ち上がりました。

第2章｜既存のラインでは作れない新しい市場を目指して

海外展開と既存事業へのフィードバックを踏まえた新規事業戦略

堀井：
日頃の商品開発と新規事業の違いはどのように捉えていらっしゃいますか？

大西：
通常の商品開発は、既存市場にリニューアル商品や新商品を投入していくものです。
それに対して新規事業は、既存事業では作れないものを新しい市場に届ける、あるいは新しい市場そのものを創ることが狙いになります。

堀井：
海外比率を上げていくというお話がありましたが、新規事業のターゲット市場はまず国内に置いていたのでしょうか？

大西：
新規事業は国内外を問いません。
ただ、未充足のニーズを起点に新しい市場を探していくと、どうしてもニッチになりやすいんです。

1兆4000億円規模の企業としては、それだけでは事業インパクトが小さくなってしまう。
そのため、国内で市場を探りながらも、必ず海外展開を視野に入れ、将来的に横展開できるサービス設計を意識しています。

また、新規事業創発のステージゲートにおいても、市場規模やローンチ後の事業規模は重要な評価指標となるため、国内だけでは規模が小さくなる場合は、海外展開のストーリーも含めて設計しています。

堀井：
現在リリースされているサービスについて教えてください。

大西：
４年前に「Meatful」と「Table for all」の2つを立ち上げ、初期グロースに取り組んできました。
※「Meatful」はサービスを終了しています

その後、3年ほど前からは次の事業の種を探すソーシングも同時に進行しています。
次の案件については、事業化に向けての準備を進めています。

堀井：
新規事業の立ち上げには、どのくらいの時間がかかるものなのでしょうか？

大西：
1〜2年でローンチできるものは、既存事業に近いケースが多いですね。
一方で、しっかりと優位性を持って新しい市場に展開しようとすると、どうしても時間がかかります。

過去には無理にローンチしようとしてうまくいかなかった反省もあるので、
現在はPoCやPMFにしっかり向き合いながら進めています。

堀井：
新規事業開発における、アイデアの領域やテーマはどのように設定されていたのでしょうか？

大西：
当時は、流通業界でラストワンマイルが大きなテーマになっていました。
コンビニまでは来ているけれど、その先の宅配がなかなか進んでいないという状況でした。

そこにコロナ禍が重なり、ウーバーイーツのようなサービスが一気に普及しましたよね。
さらにD2Cも急速に伸びていたことから、まずはD2Cで取り組もうという意思決定をしました。

単に商品を販売するのではなく、お客様との接点を持ち、関係性を築いていくこと。
その中でロイヤリティを高めていくことをテーマに、D2Cサービスを2つ立ち上げました。

また、既存事業と切り離された形ではなく、
D2Cで得られた顧客情報やロイヤリティーを既存事業にフィードバックできるよう設計することも意識していました。

第3章｜新規事業の継続と転換の分岐点

MeatfulとTable for allに見る意思決定のリアル

Meatfulに見る事業成長の壁と意思決定

堀井：
サービスの状況にはどのような変遷がありましたか？

大西：
Meatfulは一定の売上があり、コンセプト自体も評価されていました。
一方で、事業として持続的に成長させていくうえでは課題も見えてきました。

Meatfulは“食の楽しさ”や“お肉を味わう体験価値”を届けるサービスとして立ち上げ、
お肉とワインをセットにしたペアリングなど、特別なシーンでは一定の需要がありました。

ただ、課題となったのが食卓への出現頻度です。
特別な日の利用が中心となり、日常的な利用へと広げていくことに難しさがありました。

その結果、顧客あたりの利用頻度や継続的な価値提供のあり方が、事業成長における重要な論点となりました。

頻度を高める方向も検討しましたが、その場合は他社との差別化が難しくなる側面もありました。

堀井：
その課題に対して、どのような打ち手を検討されていたのでしょうか？

大西：
もちろんいくつかの施策は検討しました。
ただ、ハレの日の価値を重視していたため、日常利用とのバランスは慎重に見極める必要がありました。

実際に、継続的に利用していただくための仕組みも試しましたが、
想定通りに定着させる難しさがありました。

堀井：
サービスの方向性を見直す判断は難しかったのではないでしょうか。

大西：
そうですね。
単年黒字を目指す時期はあらかじめ設定しており、その達成状況を一つの判断基準としていました。

そのうえで、収益性だけでなく、顧客ロイヤリティやブランドへの貢献といった定性的な価値も含めて評価しました。

新規事業である以上、一定期間の投資は前提です。
ただ、その投資をどこまで許容するのか、そして回復の見込みがあるのかを総合的に判断する必要があります。

最終的には、投資の回収見込みや事業全体へのインパクトを踏まえ、
ポートフォリオ全体の観点から次の挑戦へリソースを振り向ける意思決定を行いました。

Table for allに見る「事業性」と「社会価値」の意思決定

堀井：
もう一方のTable for allについてはいかがでしょうか？

大西：
Table for allは、単なるECサイトではなく、食物アレルギーケアの総合プラットフォームとして立ち上げました。

食物アレルギーに関する情報提供やオンラインでの無料栄養相談、
さらに過去に蓄積してきた600件以上の食物アレルギー対応レシピなどを提供しています。

また、食物アレルギーに向き合うユーザー同士がつながるコミュニティサイト『Table for Talk』も運営しています。

もともとは、約３０年前に「子どもがアレルギーを持っており、食べるものがなくて困っている」とのお客様の声がきっかけでした。
そこからアレルギー対応商品の開発や情報発信を続けてきた歴史があります。

そのノウハウを集約したのがTable for allです。

堀井：
今後の焦点はどのあたりにありますか？

大西：
立ち上げから3〜4年が経過しているので、あと1〜2年が重要な判断のタイミングになります。

一方で、食物アレルギーの領域ではユーザーのロイヤリティが非常に高く、
「続けてほしい」という声も多くいただいています。

そのため、単純な収益性だけでなく、企業としての価値にどれだけ寄与しているかも含めて、慎重に判断していく必要があります。

堀井：
社会的な価値も大きい事業だと思いますが、収益性とのバランスはどのように考えていらっしゃいますか？

大西：
あくまで事業として成立させる前提で考えています。
企業として運営している以上、収益性は重要な視点です。

ただ、Table for all単体で見るのではなく、
アレルギー対応商品全体の価値向上や売上への貢献も含めて捉えています。

その意味では、「事業」として成立させながら、社会的価値も同時に実現していく形を目指しています。

第4章｜自前主義からの脱却と「共創」への転換

スピードと品質の両立が生むハードルと意思決定

スピードと品質の両立が生む“見えないハードル”

堀井：
どのようにサービスを形にして世に出していったのでしょうか？

大西：
2021年に新規事業推進部が立ち上がり、その約1年後にはローンチしています。

堀井：
かなり早い立ち上げですね。

大西：
実は、D2Cの構想自体はその前年に、私が所属していた営業改革の部署で検討していました。

コンセプト設計からPoC、そして実際のものづくりまで、一貫して進めていきました。
ただ、既存のラインでは対応できないものばかりだったため、社内外を問わず各所に足を運び、調整を重ねる必要がありました。

特に難しかったのは品質保証です。
食品である以上、これまでにない新しい取り組みであっても、高い品質基準を満たさなければなりません。

工場への依頼やテストを何度も繰り返しながら、既存の規定を一つひとつ乗り越えていきました。

堀井：
お客様の口に入るものだからこそ、慎重になりますよね。

大西：
そうですね。
企業として、既存事業へのレピュテーションリスクは常に意識する必要があります。

ブランドが後押しになる一方で、リスクを過度に意識するとスピードが落ちてしまう。
このバランスをどう取るかは非常に難しいポイントでした。

自前主義の限界から導かれた共創という選択

堀井：
新規事業を進めるうえで、大切にしている考え方はありますか？

大西：
共創です。

日本ハムはこれまで、牧場から加工、流通、販売に至るまでを自社で担うインテグレーションを強みに、いわば“自前主義”で競争優位を築いてきました。

ただ、すべてを自前でやろうとするとどうしても立ち上がりが遅くなってしまう。
多様性とスピードが求められる現在においては、そのやり方では追いつかないと感じました。

というのも、日本ハムが既存領域で競争優位を保てているのは、長年かけて積み上げてきた見えないノウハウがあるからです。
裏を返せば、新しい領域でも同じレベルの競争力を持とうとすると、それと同じだけの時間と労力が必要になる。

この難しさを理解しているからこそ、共創という選択肢には自然とたどり着きました。

ただし、単に共創すればよいというわけではありません。
前提として、お客様のニーズや社会課題にしっかりと立脚していることが重要です。

その軸がなければ、一時的に優位性が生まれても長続きしない。
スタートアップとの関係性も同様で、同じ課題認識を持てていなければ良いパートナーシップにはなりません。

第5章｜挑戦のマインドを育てる仕組み作りと人材育成

新規事業創出の循環を止めない組織のあり方とは

少数精鋭で回す新規事業組織のリアル

堀井：
ここからは組織について伺います。新規事業推進部の人数はどのくらいですか？

大西：
現在、新規事業に関わっているのは10名ほどです。

堀井：かなり少数精鋭ですね。10名で回す難しさはありますか？

大西：
ありますね。
新規事業は「ソーシング・事業化・グロース」で求められるスキルがまったく違うので、本来であればそれぞれに専任が必要です。

ただ、人数が限られているので、状況に応じて役割を変えながら回しているのが実態です。
結果的に、一人ひとりの力量に依存する部分も大きくなります。

堀井：
10名の役割は、初期から変化していますか？

大西：
それぞれの経験値が上がってくる中で、自然と分かれてきました。
ただ、意図的に分けたというよりは、やりながら最適化されていった感覚に近いですね。

事業化は一握り。だからこそソーシングを止めない

堀井：
ソーシングの定義とはどのようなものでしょうか？

大西：
一言で言うと、「次の事業の種を見つけてくること」です。
協業先となるスタートアップを探したり、新しいニーズを拾いにいったり。

ピッチイベントに足を運んだり、VC経由で情報を得たり、かなり泥臭い活動です。

また、こちらから探すだけでなく、逆に「日本ハムと一緒にやりたい」と思ってもらうことも重要です。
経産省や銀行主催のピッチでは、毎回10〜20社と面談しています。

堀井：
かなりの数ですね。実際に事業化まで進むのはどれくらいですか？

大西：
正直、ほとんどは事業化まで至りません。
ソーシングで案件を集めても、そのまま事業化できるケースはごく一部です。

だからこそ、常に次の種を探し続けないといけない。
これが新規事業の難しさですね。

堀井：
新規事業では、ソーシングにもっとも力を入れていますか？

大西：
バランスが難しいところです。
案件が少なければソーシングに寄せますし、案件が増えれば事業化にリソースを割きます。

ただ、途中で多くの案件が脱落していくので、結局またソーシングに戻る。
このサイクルを回し続ける必要があります。

人数も限られている中で、この循環をどう維持するかが、一番の難しさかもしれません。

外部パートナーは補完として使う

堀井：
新規事業開発には、外部パートナーさんは入れていらっしゃらないのですか？

大西：
ケースバイケースで入れています。
たとえば薬事承認のように、自分たちでは対応できない専門領域が出てきたときに、その都度外部のパートナーやコンサルに入ってもらいます。

堀井：
中長期の伴走してもらうというより、必要なときにスポット、という形でしょうか。

大西：
そうですね。
新規事業推進部が立ち上がった当初は、2年ほどコンサルティング企業に入ってもらっていましたが、基本的には全体伴走というよりも、この領域のスペシャリストを入れるという考え方です。

すべてを外部に任せてしまうと、社内にノウハウが残らないので。
あくまで自分たちが主体で進める前提で、不足している部分を補う形で活用しています。

堀井：
なるほど。そのバランスは難しそうですね。

大西：
難しいですね。
外部に頼ればスピードは上がりますが、依存すると自分たちで事業を生み出す力が育たない。
そのバランスは常に意識しています。

人材の循環を前提に、再現性で事業を生み出す

堀井：
ここまでのお話を伺っていると、個人の力量に依存しない仕組みが重要になってくるように感じました。 その点はどのように捉えていますか？

大西：
新規事業は、立ち上げた人がそのままグロースに関わり、うまくいけば事業部化やカーブアウトを経て、その事業を担う組織へ移っていきます。

それ自体は自然な流れなのですが、その結果、立ち上げ経験のある人材が抜けてしまいます。

すると、次の新規事業には経験の浅いメンバーが関わることになる。
案件次第ではうまくいくこともありますが、それでは再現性がありません。

堀井：
たしかに、属人化してしまいますよね。

大西：
そうなんです。
だからこそ、偶然うまくいくのではなく、「日本ハムとして常に新規事業を生み出せる状態」を作ることが重要だと考えています。

そのためには、ファウンダーマインドを持った人材に任せるだけでなく、
それを支える仕組みや伴走する組織が必要です。

さらに重要だと思っているのが、メンタル面も含めた組織設計です。

堀井：
メンタル面も含めた、というのはどういうことでしょうか？

大西：
必要なのは、各フェーズでのインプットとアウトプット、ステージゲートの設計、そしてメンタル面の支援です。

新規事業の事業化はどうしても浮き沈みが激しいので、
うまくいっているときは見守り、うまくいかないときには支える。

落ちてからではなく、落ちる前に兆しを見て支えることが重要です。
そこまで含めて、組織として設計する必要があります。

堀井：
社内にメンター的な役割の人がいると心強いですよね。

大西：
まさにそうですね。
仕組みと、メンタルを支える機能の両方があってこそ、新規事業は継続的に生まれると思っています。

それが最終的には、日本ハムの新規事業開発力を高め、会社としてのケイパビリティにつながっていくはずです。

ファウンダーマインド人材を生み出し続ける仕組みと文化

堀井：
ここまでのお話を伺っていると、新規事業の成否には「誰がやるか」が非常に重要だと感じました。
実際に立ち上げられた事業では、起案者がそのまま事業オーナーを担われていたのでしょうか？

大西：
はい、現在は離れる形になりましたが、立ち上げ当時は起案者が事業オーナーを務めていました。

事業として軌道に乗れば、事業部化や別会社化が進むこともあります。その際、立ち上げメンバーが引き続き事業を担い、キャリア上の成長や評価にもつながっていくのが理想です。

ただ、その分、次の新規事業に経験者がいなくなるという課題も出てきます。

堀井：
そこは継続的な課題になりそうですね。

大西：
はい。だからこそ、人材の供給を仕組みで作る必要があります。

1つは、社内でいつでも新規事業に応募できる制度です。
これによって挑戦する文化を醸成すると同時に、適性のある人材を見つけています。

もう1つが社内公募制度で、各部署が求める人材を提示し、手を挙げた社員と面談する仕組みです。

この2つを通じて、ファウンダーマインドの素養がある人材を継続的に発掘しています。

堀井：
人材育成は全社向けですか？それとも限定的に行っていますか？

大西：
両方です。
ただ、2万人規模の全社員に直接アプローチするのは現実的ではありません。

そのため、毎年1月のグループ展示会で、新規事業の取り組みを紹介するようにしています。
現地に来られない社員にも、社内報などで共有されます。

新しい挑戦を“見える化”することで、「自分もやってみたい」と思う人を増やす。
それが結果的に、挑戦するマインドの醸成につながっていると感じています。
実際に、この展示を楽しみにしているという声も多いですね。

全国の新規事業担当者へのメッセージ

堀井：
同じように戦っている、日本全国の新規事業開発担当者へ向けてメッセージをください。

大西：
難しい案件や厄介な案件においては常に、ベターはあってもベストはありません。

ありもしないベストを机上で考え続けるのではなく、
リスクを踏まえながらもスピード感を持ってPDCAを回し、ベターを積み重ねていく。
それが結果的に、ベストに近づく方法だと思います。

トライ・アンド・エラーではなく、トライ・アンド・ラーン。
本来、失敗というものはありません。
トライして、そこから学び、次につなげていくことが重要です。

スピードとチャレンジは、人材育成の観点でも大きな意味があります。
仮説検証を繰り返し、小さなPDCAを回していくことで、着実に成功体験を積むことができます。

うまくいけば自信になり、うまくいかなければ学びになる。
その積み重ねの中で、小さなマイルストーンが生まれ、次の挑戦へとつながっていきます。

新規事業の苦しさを乗り越えるためには、このサイクルを回し続けることが重要です。
トライ・アンド・ラーンを前提に、スピード感を持ってPDCAを回し、挑戦を続けてほしい。

ベストを求めて立ち止まるのではなく、まずは一歩踏み出すこと。
それが、新規事業を前に進める一番の近道だと思います。