ANAホールディングス株式会社

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空を飛ぶこと以外でも、私たちは価値をつくれるのではないか。
現場に眠るスキルを、このまま埋もれさせていいのか。
専門職のキャリアを、もっと長く続けられる仕組みはつくれないのか。

ANAホールディングス株式会社の社員提案制度（ダ・ビンチ・キャンプ）を起点に生まれたANA Study Flyは、ANAグループ社員が「好き」や「得意」を活かして講師として活躍するタレントマネジメント・スキルシェア事業の学びのプラットフォームです。

本記事では、これまで語られることの少なかった
「立ち上げ後、どのようにサービスを形にし、初期顧客を獲得していったのか」
というプロセスを中心に、プロジェクトリーダーの渡海 朝子 氏、榎本 紗友里 氏にお話を伺いました。

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渡海 朝子（とかい あさこ）
ANAホールディングス株式会社　未来創造室
全日本空輸株式会社客室乗務員（兼務）

資格：国家資格キャリアコンサルタント
プロティアンキャリア協会認定ファシリテーター・メンター

全日本空輸株式会社にて約20年間客室乗務員として乗務にあたる（国内線/国際線チーフパーサー資格、ファーストクラス資格、チームリーダーなど）。2021年度ANAグループ社員提案制度において、提案した社員のタレントマネジメント事業案が最終審査通過、2022年6月ANAホールディングス株式会社 未来創造室に出向し、現在は『ANA Study Fly』事業化プロジェクトのリーダーを務めている。客室乗務職掌を兼務。

榎本 紗友里（えのもと さゆり）
ANAホールディングス株式会社　未来創造室
全日本空輸株式会社客室乗務員（兼務）

資格：国家資格キャリアコンサルタント

渡海氏と同期入社。客室乗務員として渡海氏と同様の経験をし、3度の懐妊育児休暇を経て、現在社員提案制度を起点にANA Study Flyの立ち上げ・推進にサブリーダーとして携わる。

堀井 大（ほりい ひろし）
新規事業Talks 編集長

大企業・スタートアップのマーケティング支援を行いながら、大企業の新規事業担当者に焦点を当てるインタビューメディア「新規事業Talks」を運営。

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第1章｜パンデミックが突きつけた問い

「空を飛ばないCA」は陸でも価値を創造することはできないのか？

堀井：
まず最初に、ANA Study Flyの事業アイデアが生まれた背景について教えてください。

渡海：
パンデミックが、すべての起点でした。
2020年に入ってから飛行機がほとんど飛ばなくなり、CAとしての仕事は大きく減少しました。フライトが減り、スタンバイの時間が続く日常に変わっていったのです。

その中で、「このまま何もしないでいいのだろうか」という思いが、ずっと心の中に残っていました。

堀井：
現場としては、かなり急激な変化だったのですね。

渡海：
今までにない初めての経験でした。
資格は維持しなければいけませんし、最低限のフライトはありますが、
それまでとはまったく異なる働き方が、長期間続いたのです。

そうした中で、自然と考えるようになりました。
「空を飛ぶこと以外でも、私たちは価値を創造できるのではないか」と。

堀井：
その問いは、どのような経験から生まれてきたのでしょうか。

渡海：
普段のフライトやステイ先での時間を思い返したときでした。
CA同士で話をすると、語学に詳しい人、ワインに詳しい人、キャリアの話が得意な人など、本当に多様な知見やスキルを持つ人がたくさんいます。

それにもかかわらず、飛行機が飛ばなくなった瞬間に、それらが一気に「使われないスキル」になってしまった。
その状況に、強いもったいなさを感じました。

会社が存続できるかどうかという危機的な状況の中で、
現場のCAだけが何も生み出せていないように感じてしまったことも、当時はとても引っかかっていました。

榎本：
私も同じ違和感を持っていました。
加えて、専門職ならではのキャリアの課題も以前から感じていました。

育児休暇から復帰するたびに、シフト勤務や海外フライトとの両立が難しくなっていきます。子育てをしている同期が、少しずつ辞めていく姿も何度も見てきました。

堀井：
かなり構造的な課題ですね。

榎本：
「専門職だから仕方ない」と言われがちな部分ですが、本当にそれしか選択肢がないのだろうか、という疑問はずっとありました。

専門職であってもマルチキャリアを持てる仕組みがあれば、もっと長く、安心して働き続けられる人が増えるのではないか。パンデミックをきっかけに、その思いがより具体的になっていったように思います。

第2章｜構想は驚くほどラフだった

それでも前に進めた理由は「まず回す」だった

堀井：
社員提案制度に応募された当時、事業の構想はどれくらい固まっていたのでしょうか。

渡海：
かなりざっくりしていました。
いわゆる事業計画書を作り込み、市場規模や売上目標を細かく詰めていた状態ではありません。

当時考えていたのは、とてもシンプルな発想でした。
英語ができる人、ワインに詳しい人、キャリアの話ができる人が、社内にこれだけいる。
それなら、こうしたスキルを講座として外に出せば、世の中には興味を持ってくれる人がいて、価値として受け取ってもらえるのではないか、と考えたんです。
その為に提案者として私たち二人を含めキャリアコンサルタントを3名、ワインソムリエ2名で、ビジネス初心者CA5名で1次審査に挑みました。

堀井：
売上計画や市場分析については、どの程度検討されていたのでしょうか。

渡海：
ほとんどしていませんでした。
ビジネスの知識が全くなかったので、図書館で企画書の書き方の本を借りて、というそこからのスタートでした。
そして、完璧な計画を作ってから動くより、当時のメンター（現：未来創造室室長）のアドバイスもあり、まず市場の反応を確認することの方が大事だと判断しました。頭の中で考え続けるより、実際に回したほうが早く学べると思っていたので、実行あるのみでした。

榎本：
象徴的なのが、「自社システムを作らなかった」という選択です。

堀井：
最初から自前で作ろうとしなかったのは、意図的だったのでしょうか。

榎本：
メンターの教えから自社で仕組みを作ると、時間もコストもかかり、検証できる回数が減ると知りました。まずは世の中にある仕組みを使いながら、講座を出して、反応を見て、改善する。スピードを優先しました。

渡海：
CAの仕事は「安全・高品質」が前提で、ミスが許されない世界です。
だからこそ最初は、「もっと整えてから出したい」「完璧にしてから出したい」と思ってしまいました。

でも新規事業では、それが動きを止めることもあります。
完璧を目指すより、まず出して反応を見て直す。その切り替えができたことが、前に進む力になったと思います。

第3章｜「講師」をどう生み出すか

事業は、仕組みを作った瞬間から動き出した

堀井：
実際にサービスとして動かしていく中で、最初に取り組まれたのは、どの部分だったのでしょうか。

渡海：
最初に向き合ったのは、社内調整でした。
サービスとして動かしていくのにはたくさんの部署、外部プラットフォームとの調整が必要で、ここは未来創造室に出向した4人で力を合わせて実行しました。

そして、「どうやって講師を生み出すか」でした。
ANA Study Flyは、私たち提案者が前に出て教えるサービスではありません。社員一人ひとりが持っているスキルを、どう外にお届けして喜んでいただくかが本質です。

そのために、教えたい人が集まり、安心して一歩踏み出せる仕組みが必要でした。

堀井：
最初から社内で公募する形だったのでしょうか。

渡海：
会社公認の形で公募できる体制を整えました。
参加希望者とは必ず面談し、何をやりたいのか、どんな価値を提供したいのかを言語化するところから始めました。

堀井：
面談では、どんな点を重視されていたのでしょうか。

渡海：
スキルの高さや実績よりも、「好きなこと」「得意なこと」を誰かに届けたいという意思があるかどうかです。
受け身のままでは講座は続かないので、主体性があるかを丁寧に見ていました。

堀井：
講師として登録された後は、どのような流れになるのでしょうか。

渡海：
個人事業主として開業届を出していただき、自分自身の商品として講座を作ってもらう流れです。BtoC向けの場合はオンライン講座が中心なので、資料作成や受講者様が受けたくなるような講座プロフィールも含めて自分で設計してもらいます。

堀井：
かなり自立が求められる設計ですね。

渡海：
講師一人ひとりを「小さな事業主」だと捉えています。
講座の磨き方、伝え方、価格設定も含めて自分で考え、試してもらう。ANA Study Flyはその挑戦を後ろから支えます。

榎本：
ANA Study Flyとしての公式発信や会社としての後押しは行っていますし、「ANAのチームの中の講師」という安心感もあります。個人がゼロから始めるより、挑戦しやすい環境は整っていると思います。

堀井：
実際に講座を出してみて、最初のお客様はどのように獲得されていったのでしょうか。

榎本：
最初は小さな一歩でした。
ただ、受講してくださった方の反応を見て、「きちんと価値として届いている」という手応えは早い段階で感じていました。

渡海：
特定の講師の講座に、何度も足を運んでくださるリピーターの方も見られるようになってきました。
受講者の皆さんから届く「またこの先生の話を聞きたい」「この時間が楽しい」といった声が、少しずつ、確実に積み重なっていったんです。

誰かのスキルが、誰かの時間や対価とちゃんと交換される。
その事実が分かったことは、私たちにとって大きかったです。
「この形なら、少しずつでも積み上げていける」そう思えたのが、このフェーズでした。

第4章｜BtoBに広がった理由と、最初の顧客獲得

チラシ一枚から始まった、想定外の展開

堀井：
ここまでのお話を伺うと、最初はBtoCを前提にサービスを立ち上げられた印象があります。BtoBに広がっていったのは、どのようなきっかけだったのでしょうか。

渡海：
正直に言うと、最初からBtoBを狙っていたわけではありません。
最初は完全にBtoCのサービスとして考えていました。

転機になったのは、本当に些細な出来事でした。
BtoC向けの講座を知ってもらうために、イベント会場や施設のロビーでチラシを配っていたんです。

堀井：
かなり地道なアプローチですね。

渡海：
今振り返ると、そうですね。
当時はそれ以上の打ち手を思いついていませんでしたし、
広告をかける余裕もなかったので、とにかくできることをやろう、という感覚でした。

そのチラシを受け取った方の中に、法人の方がいらっしゃったんです。
その方から
「こんなに面白い取り組みがあるんですね」
「現役のANA社員がボトムアップでやっている事業なんて、すごいですね」
と声をかけていただきました。

堀井：
そこから法人の話につながったと。

渡海：
そうです。
「うちの社員向けに、こういう講座をやってもらえませんか？」
と相談を受けたのが、最初のBtoB案件でした。

そのとき初めて、「法人向けにもニーズがあるんだ」ということに気づきました。

堀井：
想定外の広がり方ですね。

榎本：
本当にそうでした。
こちらから売りに行ったというより、お客様から教えていただいた、という感覚の方が近いです。

堀井：
そこから、BtoBとして本格的に動き始めたのでしょうか。

榎本：
最初は、あくまで試しながらでした。
法人向けにどう設計すればいいのか、どんな講師が合うのか、価格はどう考えるべきか。

すべてが手探りでしたが、一社一社のお客様と丁寧に話しながら、その場で内容を一緒に作っていく、という進め方をしていました。

堀井：
結果として、1年で30社ほど導入されていますよね。

渡海：
ありがたいことに、少しずつ広がっていきました。
特別な営業施策を打ったというより、
一度実施したお客様から
「他の部署でもやりたい」
「別の会社にも紹介していいですか」
と声をかけていただくケースが多かったです。

堀井：
紹介が中心だったのですね。

渡海：
実際、BtoBの顧客獲得は、ほとんどが紹介です。

また、ピッチイベントなどに参加すると、
「うちでもぜひやってほしい」
と声をかけていただくこともありました。

ただ、どの場合も共通していたのは、こちらから一方的に売り込むのではなく、
「どんな課題がありますか？」「どんな場にしたいですか？」
と、まず聞くところから始めていた点です。

堀井：
講座内容も、かなりカスタマイズされている印象があります。

榎本：
そうですね。
法人向けの場合、決まったパッケージを売る、という形はほとんど取っていません。

例えば、チームビルディング研修、キャリアビジョンを考えるワークショップ、
接遇向上を目的とした研修、コミュニティ活性化のためのイベントなど、お客様の目的に合わせて内容を組み立てています。

特に評価が高いのは、ワークショップ型の研修です。
講師1名に加えて、サポーターが複数入り、参加者一人ひとりと向き合いながら進めていきます。

堀井：
かなり手間がかかる設計ですね。

渡海：
そうですね。
効率だけを考えれば、もっと簡単なやり方もあると思います。

ただ、丁寧に向き合って作った研修ほど、アンケート結果が良く、
「来年もお願いします」「次は別の部署でも」
といった声につながっていきました。

堀井：
広告をほとんど使わずに広がっているのも、印象的です。

榎本：
今のところ、大きな広告投資はしていません。
11月に少し試した程度で、基本はやっていないですね。

運営がまだ少人数なので、
まずは一つひとつの案件を丁寧にやり切ることを優先しています。

渡海：
結果として、
「ちゃんとやってくれる」「一緒に考えてくれる」
という評価をいただけるようになり、
それが次の紹介につながっていった、という流れです。

堀井：
BtoBに広がったのは、偶然のようでいて、必然だったのかもしれませんね。

渡海：
そう思います。
もともと持っていた価値を、たまたま法人の方が見つけてくれた。
そこから少しずつ形を変えながら、今のBtoBにつながってきた、という感覚です。

第5章｜「いい取り組み」では続かない

世界観を守るために、ビジネスと向き合うと決めた瞬間

堀井：
立ち上げからここまでの中で、「ここは分岐点だった」と感じるタイミングはありましたか。

渡海：
考えながら走り続けてきた感覚に近いです。
ただ、振り返ると価値観が大きく変わったタイミングはありました。

「この取り組みを、持続可能（サスティナブル）な仕組みとして確立しなければいけない」と思った瞬間です。

BtoCでもBtoBでも、講師やお客様からの声が積み上がってきました。
「社員のモチベーションが変わった」
「行動が変わった」
「職場の雰囲気が良くなった」
そういった声を聞く中で、単なる講座ではなく、人の行動や意識を変える力があるのだと実感するようになりました。

榎本：
小さなお子さんが「この先生に会いたいから、飛行機に乗りたい」と言ってくれた話もありました。空を飛ばなくても、CAの価値が誰かの心に残っている。その事実は大きな励みでした。

堀井：
声が増えるほど、「続ける責任」も大きくなりますよね。

渡海：
「喜んでもらえているなら、売上が大きくなくてもいい」と思っていた時期もありました。
でも、それでは続かない。守りたい世界観を守れない。そう思うようになりました。

世界観を実現するためには、ビジネスとして成立させる必要がある。
ちゃんと利益を出して仕組みとして残さなければ、未来のCAや、これから挑戦する人たちを守れない。

そのために、事業の継続に不可欠な「収益を確保するための戦略と計画」に本気で向き合おうと考えるようになりました。

堀井：
大企業の新規事業だと「何十億円規模」が前提になりがちですよね。

渡海：
そうですね。
ただ私たちがやっているのは、一人ひとりのスキルや思いを積み上げていく事業です。急激に跳ねるモデルではなく、積み上げ型でキャッシュを生むモデル。その価値をどう伝えるかは、今も向き合っているテーマです。

堀井：
体制の話も印象的でした。長く2名体制だったのは意外でした。

渡海：
提案当時は4名体制でしたが、なかなか収益化できず2名体制になった際は「この事業は終了するだろう」と覚悟しました。

しかし、その状況だからこそ「どうせ終わるなら、やりたいことを全てやり切ろう」と決意を固めることができたのです。

そこから営業活動に本腰を入れ、数値目標の達成にもより真剣に向き合い始めました。その結果、事業が軌道に乗り始めたと感じています。

榎本：
「いい取り組み」だけでは大企業の中では続きません。
事業として成立していることを示して、初めて応援してもらえるフェーズに進める。そこから身をもって学びました。

全国の新規事業担当者へ｜「思いに翼を、学びに翼を」

堀井：
最後に、この記事を読んでいる新規事業担当者の方々に向けて、お二人からメッセージをお願いできればと思います。

渡海：
ANA 全日本空輸　創立60周年広告の中で今でも印象に残っている言葉があります。

「何もしなければ何も起きない。」
「飛ぶか、飛ばないか。」
「昨日をこえよう。
「空を飛ぼう。」

新規事業は、最初から何かが起きている状態ではありません。
私たちも、特別な準備が整っていたわけでも、明確な答えを持っていたわけでもありませんでした。
それでも、考えながら動き続けてきたことで、少しずつ景色が変わっていった感覚があります。

行動しなければ、上昇気流には乗れないと思っています。
でも、一歩踏み出した人だけが、その風を感じられる。
私たち自身、動き続ける中で、ようやく上昇気流のようなものを感じられるようになってきました。

「イノベーションは知性の偉業ではなく、意志の偉業である」
この言葉は、私たち自身が一番腹落ちしています。

ANA Study Flyのビジョンに、「想いに翼を、学びに翼を」という言葉があります。
翼は、特別な人だけが持っているものではありません。想いを持った人の中には、すでに翼がある。私たちはそう信じています。

ANA Study Flyも、まだ道の途中ですが、誰かが一歩踏み出すための風を起こせる存在でありたいと思っています。

榎本：
私たちは事業開発のプロではありませんでした。CAであり母であることが本業です。
それでも進めたのは、良き理解者と周りの協力もあり「やってみたい」「このままでは終わりたくない」という想いがあったからだと思います。

ただ、大企業では「いい取り組み」なだけでは続かない。事業性を証明して初めて、周囲が味方に変わることを身をもって学びました。
完璧な計画を待つより、低空でも飛び続けること。

立ち止まった瞬間、重力（周囲の批判や自分自身の不安）に負けてしまいます。
私たちも長く苦しい低空飛行を続けてきた今、ようやく本気の離陸に挑める準備が整ってきたと思っています。

ANA Study Flyは、正解のない空へ挑む皆様、そして仲間と共に学びながら一歩ずつ航路を切り開いていきたいと思います。

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